Predstavljanje sustava masovnog inoviranja u Poslovnoj grupi DOBA kao temelj promicanja inovativnosti u organizaciji
Inovativnost je proces koji je povezan s ljudima, njihovom kreativnošću, znanjima, talentima i sposobnošću povezivanja. Organizacije, odnosno tvrtke koje inovacijama žele stvarati dodanu vrijednost, moraju procese inoviranja uspostaviti i među svojim zaposlenicima na svim razinama te ih poticati na kreativno razmišljanje, iznošenje konkretnih ideja, inicijativa i prijedloga za poboljšanja. Tvrtke to mogu postići postavljanjem čvrstih temelja koji se manifestiraju u razvojnoj strategiji tvrtke, promicanjem inovacijske kulture i međustrukturnim povezivanjem svih razina zaposlenika te odgovarajućim upravljanjem inovativnošću[1]. Zaposlenici su pritom prva skupina dionika, oni naime svojim kreativnim doprinosima, svježim idejama i konkretnim inicijativama za poboljšanja mogu značajno pridonijeti inovativnim probojima tvrtke. Također je važno u taj proces uključiti i druge dionike – stalne vanjske suradnike, partnere, dobavljače, klijente/potrošače, istraživačke institucije i širu zajednicu.
Masovno inoviranje
Najčešći način upravljanja inovativnošću među zaposlenicima u tvrtki jest takozvano masovno inoviranje[2], koje se već godinama uvodi i u slovenske tvrtke i organizacije, a razlikuje se od takozvane profesionalne inovativnosti, koja se najčešće provodi u istraživačko-razvojnim odjelima. U mnogim uspješnim slovenskim tvrtkama masovno inoviranje postalo je ustaljena praksa koja donosi opipljive koristi. Poticanjem aktivnog uključivanja zaposlenika u oblikovanje poboljšanja, tvrtke godišnje prikupe stotine korisnih i inovativnih prijedloga. Ti prijedlozi pridonose značajnim financijskim uštedama i jačanju poslovne uspješnosti. U takvom okruženju suradnje koristi imaju tako organizacije, kako njihovi zaposlenici (Čeh, 2016.). Bulc (2012.) navodi kako je »sposobnost stvaranja poslovne kulture koja promiče i razvija masovno inoviranje postala vidljiv element razlikovanja između uspješnih i manje uspješnih tvrtki«. Pritom postavlja kriterij da »masovno« u tvrtki znači da ideje generira više od 60 % zaposlenika te da broj ideja prelazi 3 prijedloga po zaposleniku godišnje, pri čemu se u obzir uzimaju tako poboljšanja, kako invencije i inovacije.
Primjer iz prakse: DOBA – Ideje koje vide dalje
Jednu od varijanti masovnog inoviranja provodi i Poslovna grupa DOBA, koja zbog svoje prirode obrazovnog sustava i organiziranosti širi sustavno promicanje inovativnosti i izvan kruga zaposlenika - kako među vanjske suradnike (nastavnike, mentore), tako i među same studente.
Već 2005. godine na DOBI se razvila potreba za većim uključivanjem zaposlenika i vanjskih suradnika u stvaranje novih razvojnih koraka tvrtke, za bržim prijenosom inovativnih inicijativa u svoje poslovanje i za sistematizacijom istih. Godine 2019. sustav je nadograđen projektom masovnog inoviranja »DOBA – ideje koje vide dalje«, koji je danas ključni mehanizam za provedbu inovacijske politike cjelokupne poslovne grupe. Projekt omogućuje da svi ključni dionici – zaposlenici, vanjski suradnici i studenti – doprinese inovativnom razvoju fakulteta (DOBA, 2019.).
Politika inoviranja usmjerena je na promicanje, razvoj i iskorištavanje kreativnosti i inovacijskog potencijala zaposlenika, dobavljača i klijenata za kontinuirano poboljšavanje usluga, veću konkurentnost i održivi rast Poslovne grupe DOBA.
Važno je razumjeti da sustav inoviranja bez ugradnje u razvojnu priču tvrtke, bez podrške uprave, znanja i ispravnog načina razmišljanja ne može zaživjeti – a razvojna priča DOBE temelji se upravo na tome. Jedna od temeljnih vrijednosti su inovativnost i razvojna orijentacija, koje se svakodnevno ostvaruju otvorenom suradnjom među dionicima te razvojem znanja i kompetencija u skladu s principima održivog razvoja. Projekt inoviranja izravno podržava strateško usmjerenje DOBE prema održivom rastu, digitalizaciji, kvalitetnom studiju i izvrsnosti usluga. Uprava pritom ima ključnu ulogu – potiče inovacijsku kulturu, osigurava podršku te svojim primjerom pokazuje važnost kreativnosti i otvorenosti.
Na DOBI se sustavno potiče kreativnost svih dionika - unutarnjih, kao što su zaposlenici, te vanjskih, koji se dijele na dvije kategorije: prva su vanjski suradnici, nastavnici, predavači i mentori, a druga su studenti koji su zapravo Dobini »klijenti«. U projekt se ne uključuju drugi vanjski partneri, kao što su tvrtke, nevladine organizacije ili istraživači izvan sustava DOBE, zbog čega se trenutačno još ne može govoriti o takozvanom otvorenom inoviranju u širem smislu riječi.
Sustav inoviranja vodi se kao projekt pod nazivom »DOBA – ideje koje vide dalje« i strukturiran je sustav za prikupljanje, procjenu, klasifikaciju i implementaciju inovativnih ideja, koji je prilagođen dinamičnom obrazovnom okruženju.
Važno je istaknuti i ulogu voditeljice projekta koju je imenovala uprava i koja je definirana kao osoba koja koordinira i prati sustav masovnog inoviranja u Poslovnoj grupi DOBA. Ona igra važnu ulogu u koordinaciji aktivnosti prikupljanja ideja i prijedloga među svim dionicima. Odgovorna je za provođenje i izvještavanje o inovacijskim aktivnostima upravi. Brine se za savjetovanje, motivaciju, rješavanje nejasnoća u postupku obrade prijedloga te za predlaganje novih pristupa za razvoj projekta. Njezin je važan zadatak također i komunikacija projekta, čime se svi uključeni aktivno motiviraju za predlaganje ideja i promociju Dobinih inovacijskih aktivnosti.
Dobin inovacijski proces po fazama
Dobin inovacijski proces uključuje nekoliko međusobno smisleno povezanih faza koje omogućuju učinkovito upravljanje inovacijskim potencijalom, a one su sljedeće:
1. Prikupljanje ideja
Ideje se prikupljaju na strukturiran i svima dostupan način. Zaposlenici predaju prijedloge putem intraneta, a vanjski dionici (studenti, mentori, predavači) pak putem virtualnog obrazovnog okruženja. Svi imaju pristup online obrascu koji u svako doba omogućuje predaju prijedloga. Takav pristup osigurava otvorenost i kontinuitet procesa.
2. Procjena i klasifikacija ideja
Procjena ideja odvija se na više razina. Voditelji područja mjesečno pregledavaju pristigle prijedloge zaposlenika. Brzo ostvarive ideje s jasnom dodanom vrijednošću mogu izravno odobriti, kompleksnije predaju na daljnju razradu, trenutno neprovedive ideje predlažu za kasnije razmatranje, a neprikladne odbacuju. Sve odluke dokumentiraju se u izvještajima za voditeljicu projekta.
Za ideje vanjskih dionika vrijedi sličan postupak: mjesečni pregled provodi stručni suradnik, a zatim se ideje objedinjuju u izvještaje koje svaka dva mjeseca razmatra tim za inovativnost. Tim proučava prijedloge za daljnje razmatranje, a dodatno provjerava i nasumičan uzorak odbijenih ideja (5-10), s ciljem prepoznavanja eventualnih previđenih inovacija. O kompleksnijim i financijski zahtjevnijim idejama konačnu odluku donosi kolegij.
3. Postavljanje i provedba ideja
Put potvrđene ideje vodi ka operativnoj provedbi, za što je nadležan voditelj područja. Određuje se odgovorna osoba i rok za provedbu. U slučaju kompleksnijih ideja, odnosno zahtjevnijih projekata formira se projektna skupina.
4. Praćenje provedbe i vrednovanje
Aktivnosti se uključuju u mjesečne ili godišnje planove rada, što omogućuje kontinuirano praćenje napretka putem redovitih izvještaja. Na taj se način osigurava da ideje ne ostanu samo na papiru, nego postanu konkretne mjere s mjerljivim rezultatima. Istodobno se prate učinci implementiranih ideja i procjenjuje njihova daljnja relevantnost u odnosu na promjenjive tržišne i organizacijske okolnosti.
5. Nagrađivanje inovativnosti
Važan dio sustava je i motivacija sudionika. Jednom godišnje, obično u siječnju, dodjeljuju se nagrade u nekoliko kategorija: naj inovator (zaposlenik), naj ideja (zaposlenik), naj inovatori među nastavnicima, vanjskim suradnicima i studentima. Nagrade su praktične prirode, prilagođene poreznim propisima, te ne uključuju voditelje koji procjenjuju ideje. Dodatnu motivaciju predstavlja i nagradno izvlačenje među svima koji su predali ideju.[3]
Zadatak svih zaposlenika, a prije svega voditelja, jest biti neprestano inovativan. Inovativnost je jedna od ključnih kompetencija koja se očekuje od voditelja, pa su zbog toga oni isključeni iz određenih elemenata toga sustava (primjerice iz nagrada za ideje).
Kakvi su rezultati Dobinog sustavnog inoviranja?
Na DOBI inoviranje nije samo povremena aktivnost nekolicine pojedinaca, nego se radi o sustavnom procesu koji uključuje tako manja poboljšanja, kako i veće inovacijske inicijative usmjerene na dugoročne strateške promjene. U posljednjim godinama postignuti su brojni konkretni rezultati koji značajno pridonose transformaciji obrazovnog procesa i upravljačkih praksi.
Među ključne projekte ubrajaju se uvođenje sustava zajedničkih elektroničkih adresa za učinkovitiju komunikaciju, digitalizacija praktičnog obrazovanja koja omogućuje suvremeniji i pristupačniji obrazovni proces te razvoj dviju ključnih digitalnih rješenja – vlastitog CRM sustava i vlastitog studentskog informacijskog sustava. Ovi su projekti značajno pridonijeli povećanju operativne učinkovitosti, poboljšanju korisničkog iskustva i podizanju kvalitete usluga koje fakultet pruža studentima i ostalim dionicima.
Sustav za promicanje inovacija na DOBI nadilazi tehničke mehanizme prikupljanja prijedloga. Riječ je o sveobuhvatnom pristupu koji gradi i učvršćuje inovacijsku kulturu unutar organizacije. Ta kultura potiče aktivnu ulogu zaposlenika, nastavnika, mentora i samih studenata, te inovativnost postavlja u središte strateškog razvoja fakulteta.
Predstavljeni primjer DOBE pokazuje kako masovno inoviranje, kao sustavno podnošenje ideja i prijedloga zaposlenika i ostalih dionika, može biti temeljni proces za učinkovito vođenje, upravljanje i razvoj inovativne organizacije.
Izvori i literatura:
Bulc, V. (2012.). Množično inoviranje - ključ do trajnostne uspešne in zadovoljne organizacije. Mednarodno inovativno poslovanje = Journal of innovative business and management, 4 (2). https://journal.doba.si/ojs/index.php/jimb/article/view/153
Bulc, V. i Lah Poljak, E. (2011.). Priručnik za predmet Inovativni i inovacijski menadžment [gradivo za studente]. BlackBoard@DOBAFakultet. https://bb.doba.si/webapps/login/
Čeh, S. (2016., 25. ožujka). Množično inoviranje kot vrednota. Delo.si. https://old.delo.si/gospodarstvo/podjetja/mnozicno-inoviranje-kot-vrednota.html
DOBA (2019.). Sustav inoviranja na DOBI »DOBA – ideje koje vide dalje«: interno gradivo. Maribor: DOBA.
DOBA (2025., 7. veljače). Nagrade najboljšim inovatorjem leta 2024. Doba.si. https://www.doba.si/novice/nagrade-najboljsim-inovatorjem-leta-2024
Fatur, P. i Likar, B. (2009.). Vključevanje zaposlenih v inoviranje kot vir trajne konkurenčne prednosti. Management (4), 243.–257.
Milner, E., Kinnell, M. i Usherwood, B. (1995.). Employee suggestion schemes: a management tool for the 1990s? Library Management 3 (16), 3.–8.
[1] Upravljanje inovativnošću može se razumjeti kroz različite pojmove. Za potrebe našeg priloga koristimo pojam inovacijski i inovativni menadžment (Bulc, Lah Poljak, 2011.), pri čemu inovacijski menadžment razumijemo kao način vođenja (poslovnog) sustava u kojem menadžment, odnosno vodstvo, upravlja inovacijskim procesima i odnosima kako bi osigurao odgovarajuće okruženje i pravila igre za nastajanje inovacija, dok inovativni menadžment razumijemo kao način vođenja (poslovnog) sustava u kojem je menadžment, odnosno vodstvo nositelj sadržaja (poslovne) inovacije.
[2] U literaturi je uvriježen i pojam menadžment ideja (Milner, Kinnell i Usherwood, 1995.), koji razumijemo kao formalizirani mehanizam za poticanje zaposlenika da iznose konstruktivne prijedloge za unapređenje organizacije. Kako ističu Fatur i Likar (2009.), za ovo područje postoji više naziva, a kod nas se koristi i pojam masovna inovacijska ili invencijsko-inovacijska aktivnost, kako ga definira Mulej (1987.), kao i termini inovativna aktivnost ili sustav korisnih prijedloga, koje pojedine tvrtke koriste u okviru upravljanja kvalitetom uspostavljenog procesa, odnosno sustava kontinuiranog poboljšanja.
[3]Nagrađene sudionike DOBA svake godine također javno predstavlja te ih objavljuje na svojoj internetskoj stranici (DOBA, 2025.). Za 2024. godinu podneseno je 625 prijedloga poboljšanja, od čega su zaposlenici dali čak 514 prijedloga, što iznosi 14,3 prijedloga po zaposleniku.
